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学会谈判技巧,砍价、租房、面试通通搞定
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“谈判”这件事,听上去离我们很远,实际却很近。不光是生意场上,双方谈判代表正襟危坐唇枪舌剑,才叫谈判。商店里,买卖双方讨价还价,这也是谈判。面试中,前半段讨论你能为公司提供什么价值,后半段讨论公司能为你开出多少价码,这也是谈判。


谈判,本质上就是沟通的一种,是沟通双方展开讨论,互相询问:你需要什么?我需要什么?你能为我提供什么?我能为你提供什么?


因此谈判的技巧,就是帮助你通过沟通,来满足诉求的技巧


在《麦肯锡教我的谈判武器》一书中,曾在麦肯锡、摩根大通、纽约证券交易所等知名公司和机构任职的高杉尚孝,总结了他多年的谈判工作经验,向我们分享了让谈判更顺利的方方面面。



在这里,我想和你分享3点:



  • 何谓良性谈判?

  • 良性思维 V.S. 恶性思维

  • 几个实用的谈判技巧


 


何谓良性谈判?  


许多人认为,谈判就像攻城略地,要在死守己方阵地的同时,尽量逼对方退让,最终取得尽可能多的利益。


但事实是,这样的谈判并不能长久。即使谈判成功了,也会给对方留下不好的印象。对方这次吃了亏,下次就可能会拒绝合作,甚至向同行传播不利于我方的信息。长远来看,这样的谈判方式弊大于利。


好的谈判应该是可持续的,是场以提高双方的满意度为目标的合作




  • 双方都能感受到,对方的做法很公平

  • 双方都能感受到,对方尊重己方各方面的利益

  • 双方都能确信,对方会遵守协议条款


只要做到这三点,即使这次谈判没能达成一致,双方也能建立信赖关系。俗话说得好,多个朋友多条路,这可能在今后带来新的机会,促成新的谈判和交易。



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良性思维 V.S. 恶性思维


我有一位非常努力的朋友,本科时她的绩点常居专业第一,毕业后她去美国留学一年,一边应对异文化挑战,一边备考CPA并在当年一口气通过五门。但后来听她说,她有段时间把自己逼得太紧,导致压力非常大,但压力越大越是学不好,最后几乎想要破罐子破摔了。


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这样的例子,想必你也听过几个。这样对自己严格要求的人,最喜欢说“必须”——这门课程我必须得A、这次比赛我必须得奖、今天我必须完成这些任务、这项工作必须按计划进展……


这种“必须式思维”非黑即白,没有中间值。如果“必须做到”无法实现,“绝对做不到”就会成为现实,失败会变得可怕,人会陷入种种负面情绪的旋涡中,产生巨大的心理压力,而不安通往逃避、沮丧通往放弃、愧疚通往自我否定、愤怒通往攻击……


关于这种必须式思维的坏处,在《麦肯锡教我的谈判武器》中,作者举了一个租房的例子。这和我的亲身经历如出一辙,因而让我印象颇深。


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这里的租客默认“我今天必须租到满意的房子”。在这种“必须式思维”下,中介的花招轻易就让租客动摇了,于是他陷入另一个极端“我再也找不到满意的房子了”,并因此降低选房标准,做出了不理性的决策。


“必须式思维”不光指向自己时如此,指向别人时也是同样的,如果我们对别人抱有绝对的要求,比如要求中介必须真诚、不能耍花招、不能向我施压……如果“必须”落空,就容易引发强烈的沮丧或愤怒。


这样的“必须式思维”脱离现实、缺乏灵活性,会导致情绪不稳定、思维僵硬、行动短路,对事情的进展有害无益,无疑是一种恶性思维


除此之外,悲观思维和随便式思维也都是恶性思维。


悲观绝望的思维下,人会放弃做必要的努力,然后悲观预期就会自我实现。


随便式思维也是同样的,随便会催生懈怠,导致本来能做好的事情也做不好了。


与之相对,良性思维应该是“希望式思维”——我很希望如此,但也可能不是这样。


  • 我很希望工作进展顺利,但也可能遇到阻碍;

  • 我很希望获得别人的认可,但也可能暂时得不到;

  • 我很希望谈判能成功,但双方也可能无法达成一致;

  • 我很希望谈判对手是个友好、讲道理的人,不要向我施压。如果是这样自然再好不过,但也可能不是这样;

  • ……



这种“希望式思维”是基于现实的、灵活的,它让人对负面的可能性提前做好心理准备,保持平常心,以免产生严重的情绪混乱


除了“希望式思维”以外,优秀的谈判代表,还需要具备一些别的素质,比如:


  • 坚韧:坚韧不是顽固地绝不让步,而是在任何情况下,即使面对谈判必然决裂的压力,也顽强地继续谈判,坚持摸索能提高双方满意度的提案。


  • 灵活:在双方均无让步余地,看似无解的情况中,也灵活地思考,寻找双方都能接受的方案。


  • 平常心:面对压力心态沉稳,不畏缩、不沮丧、不愤怒。内心的混乱和动摇,会导致做出不必要的巨大让步。


  • 体力:健康的体魄也是谈判代表的硬实力。身体会影响心理。长时间谈判中,一旦体力不支,心理上也会表露疲态。



几个实用的谈判技巧


1)先设立高目标,再逐渐让步


在合理范围内,先设立高目标,再在谈判过程中逐渐让步,有益于达成更好的谈判结果。因为高目标能调整对方的预期,同时也给了我方更大的让步余地。


在谈判中,要将让步视为珍贵的弹药,有针对地使用。并且一旦我方做出让步,就该让对方也做出相应回应。


2)设定多个谈判标的,追求一揽子交易


如果只存在单一标的,而双方在这一点上又都难以让步的话,就会很难协调。但如果存在多个谈判标的,双方在每个标的上就有了更大的弹性空间


比如,你选中了一台电脑主机,但店家咬定一口价,不打折。这个时候你继续讲价,针对价格这个单一标的继续和店家谈判的话,就很难顺利进展下去。那现在该怎么做呢?你可以灵活地引入更多谈判标的。


例如,能不能把鼠标和键盘作为赠品?配送能不能免费?保修期能不能延长?通过一揽子交易,谈判就会变得更加灵活、更容易达成一致。


3)做决策时,要忽略沉没成本


沉没成本,是指已经花出去了,但和当前决策无关的费用,包括时间、金钱等。在做决策时,应该彻底忘记沉没成本,而只考虑新的投资能换来多少收益,是否合算。


如果对方开出的条件不具有吸引力,经过谈判也没能达到预期,那就应该接受谈判失败这一结果,而不要因为舍不得已经付出的时间精力,做出不必要的巨大让步,拣了芝麻丢了西瓜。



4)巧妙应对难以回答的提问


① 应对用意不明的提问


有些提问叫人摸不着头脑,不知道提问者到底想问什么,比如说面试时,面试官可能会问你:“你对XX岗位怎么看?”


这类提问经常范围过大、表意不清、或内容冗长,这是因为提问者在提问时,也并没有想清楚自己具体想问什么。


这种时候,你可以请对方说得再具体一点,也可以反问“您是想问……对吗?”来澄清问题。在明确提问者的意图后,再行作答


② 应对聚焦于负面因素的提问


提问者有时会针对负面因素进行询问,例如,“销量为什么减少?”


首先,我们应该确认这个前提是否属实,如果销量实际并没有减少,那就需要温和地更正对方的认识。而如果销量确实减少了,我们可以先重述问题,将负面表达更换为中性的表达,比如将“销量减少”更换为“销量波动”,然后再正面作答。


而回答中应该包含两个部分:原因以及对策。——“销量波动,一是因为顾客的需求变了,二是因为出现了新的竞争对手。我们近期正计划……”




③应对难以直接回答的提问


有些问题从正面不好回答,比如,老板问部门经理:“已经向你们业务输送了大量人才,收益为什么这么少?”


应对这类问题,最好转移问题焦点,间接做出回答


在这里,我们可以回答:“账面收益的确很重要,但收益的多少应该是相对于风险而言的。本部门的业务风险较低,相对于风险来说,回报率其实已经很高了。”这样就把问题的焦点,从“账面收益”,转移到了“风险回报率“这一更全面的尺度上,间接做出了回答。


小结


因为有希望达成的目的,所以我们需要谈判。在《麦肯锡教我的谈判武器》中,作者总结了他多年的谈判经验,向我们分享了谈判的方方面面。


关于谈判的心态,作者反复强调,要秉持“很希望如此,但也可能不是这样”的“希望式思维”,这有助于在压力下保持平常心,以免内心的动摇和混乱干扰判断。


关于谈判力,作者着重介绍了最佳替代方案BATNA,因为这是谈判的底气。但不论BATNA是否有优势,谈判者都应该保持乐观,灵活地搜寻其他能成为谈判力的依据。


另外,书中还介绍了一些提高成效的谈判技巧,比如,先设立高目标再逐渐让步,能得到更好的结果;设定多个谈判标的,能提高双方达成一致的可能性;做决策时要忽略沉没成本;以及该如何应对难以回答的提问。


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